J’ai eu à faire une note sur la stratégie à adopter pour Starbucks, mais ce fut pour un tout autre enseignement que celui grâce auquel j’ai publié ici récemment des notes sur Google, Amazon ou F-Secure. Vous noterez d’ailleurs que contrairement aux autres entreprises analysées, Starbucks n’est pas une startup liée au web, et que je n’ai pas eu à faire une note en partant d’un document de la Harvard Business School (le seul document d’origine étant la page Wikipédia).

Il n’y a donc ici pas de question à se poser à partir de la situation actuelle de l’entreprise. Simplement, le but était d’analyser en premier lieu la situation actuelle et le positionnement de la marque Starbucks par rapport à ses concurrents, puis ensuite de proposer des solutions pour relancer la marque.

A. Quel positionnement actuel pour la marque Starbucks ?

L’entreprise Starbucks a un positionnement actuel sur le créneau de la vente de café de qualité, torréfié sur place, avec un environnement de dégustation très recherché : le design des lieux est travaillé, afin que les clients s’y sentent comme chez eux. Aujourd’hui, de nombreux choix sont possibles dans la confection de son café, mais aussi dans la sélection de son lait, ce qui permet d’avoir une gamme de cafés finalement assez large. Starbucks est spécialisé dans le café, et s’est pour l’instant globalement refusé à faire de la restauration, donc à une gamme de produits dégustatifs très limitée (seulement quelques pâtisseries), et encore centrée autour du café.

Le but des boutiques Starbucks est à l’origine de proposer à ses clients des lieux personnels, dans lesquels ils se sentiront bien (on parle de « 3e lieu » : celui en plus de son domicile et de son lieu de travail).

Le problème de Starbucks est qu’aujourd’hui, une partie de ses magasins sont en fait des franchises, et la gestion de celles-ci laissant quelques fois à désirer (Starbuck ne fait pas dans les franchises, contrairement à ce qui est écrit sur la page de Wikipédia et qui m’a induit en erreur. Pour plus de précisions, voir les commentaires de Mounir), une mauvaise image se développe progressivement, ternissant l’image de marque. Ce principe de franchise fait que certains managers peuvent avoir à prendre des décisions contraires (pour des raisons de rentabilité) aux objectifs affichés de la marque, et ce genre de divergence va à l’encontre de la gestion verticale qu’ont toujours voulu donner les autorités de Starbucks, justement à cause de leur volonté d’unité dans les différents magasins. Leur souhait est que tous les Starbucks aient le même standard en terme de qualité, et que les clients n’aient pas à se soucier d’aller dans tel ou tel autre Starbucks : ils doivent tous être aussi aboutis, et la qualité ne doit pas varier entre les différentes enseignes.

La clientèle de Starbucks est à l’image de ses créateurs et de ses prix : une clientèle plutôt aisée, éduquée, mais exigeant une grande qualité de produits (les cafés sont faits devant le client), et ayant un certain goût pour les produits nouveaux.
Starbucks a aujourd’hui un grand nombre de concurrents indirects, répartis sur les différents aspects de la marque. Ainsi, par exemple, les clients iront chez McDonalds pour acheter un café standard mais peu cher, avoir accès à des lieux impersonnels, et à un Wifi gratuit.

La marque Segafredo a des points de vente à emporter de café, mais également des boutiques, et a investi le secteur de la restauration, en fournissant aux heures de repas une gamme de sandwichs, boissons et desserts.

Subway est spécialisé dans les sandwichs (vendus avec des boissons et des desserts), mais s’adresse aussi à une clientèle assez aisée, désirant de la qualité et des produits faits devant eux.

On peut retrouver une partie de la clientèle de Starbucks au Paradis Du Fruit, qui répond à une nouvelle tendance et à nouveau besoin de produits bios voire écologiques, proposant une gamme de jus de fruits et de produits assez légers.

B. Quelle stratégie pour relancer Starbucks ?

1. Recentrage autour de l’idée d’origine des magasins

Starbucks a une spécificité, une histoire de marque, et elle pourrait entamer une campagne de publicité pour promouvoir cette spécificité, dans laquelle elle montrerait la qualité des produits servis, notamment via une grande transparence dans la confection de ceux-ci (torréfaction sur place et sachets à univalve pour assurer la fraicheur des grains).

Les dirigeants de Starbucks pourraient revoir leur politique de création de magasin, afin de s’assurer de la bonne ouverture de ceux-ci : remettre en place cette politique verticale qui avait assuré le succès de la marque à ses premières heures, et l’uniformisation des magasins entre eux. Ainsi, si la politique de vérification de ce qui était fait dans les magasins était plus stricte, ceux-ci pourraient s’assurer de l’homogénéisation des méthodes de vente et de torréfaction). Cela éviterait qu’un magasin soit montré du doigt pour des pratiques non-conformes au reste de la chaine, et jetterait le discrédit sur les milliers de magasins restants dans le monde.

2. Diversification de la gamme vers des produits bio et écologiques

La clientèle de Starbucks étant à proche de celle allant de plus en plus au Paradis Du Fruit (ou dans d’autres enseignes de ce type), il serait de bon ton pour Starbucks de lancer une nouvelle gamme de confection de jus de fruits ou de smooties devant le client (de la même façon que les cafés). Certains clients n’aiment pas le café, ou n’aiment pas celui de Starbucks (notamment aux Etats-Unis où on le trouve trop fort) : cette légère diversification pourrait permettre d’amener davantage de clients dans les magasins. L’ouverture de cette nouvelle gamme, par exemple via une sous-marque de Starbucks, permettrait de différencier la gamme, sans pour autant faire de l’ombre à la gamme originale de cafés de Starbucks. L’innovation viendrait d’une marque externe, ce qui serait plus simple pour les clients.

L’ouverture aux produits bio et écologiques serait également l’occasion de mettre en avant l’aspect recyclable de nombreux emballages utilisés par Starbucks. De nombreux clients sont aujourd’hui intéressés par l’empreinte écologique de ce qu’ils consomment : il serait donc judicieux de les rassurer sur ce point.

De plus, comme Starbucks se fournit d’ores et déjà auprès des producteurs de café, la marque pourrait également communiquer sur l’aspect « commerce équitable » de la provenance des grains. Ainsi, acheter un café chez Starbucks serait certes plus cher que dans une machine automatique, mais ce prix serait en apparence justifié par le fait qu’au début de la chaine, ce sont des petits producteurs qui fourniraient le café utilisé dans les magasins, et donc que ces petits producteurs fournissent un café cultivé avec plus d’attention que celui produit par de grandes multinationales agroalimentaires.

3. Commencer à investir le marché de la restauration

Starbucks n’a pour l’instant pas réellement investi le marché de la restauration, alors que c’est pourtant un bon moyen de relancer la marque. De la même façon que Segafredo, Starbucks pourrait vendre des cafés de grande qualité avec un petit menu (aux différentes heures de repas). Cela pourrait commencer par compléter l’offre déjà en place de pâtisseries, afin de proposer des petits déjeuners complets : en plus des pâtisseries, le menu pourrait proposer un jus d’orange (ou autre jus de fruit), confectionné dans le cadre de ce que l’on a expliqué plus haut (l’ouverture aux produits bio et écologiques).

Pour les repas du midi et du soir, proposer des sandwichs (comme Segafredo) ainsi que des desserts (par exemple : des pâtisseries) pourrait permettre de faire venir beaucoup plus de clients qu’à l’heure actuelle, et donc de vendre beaucoup plus. Mais la vente de sandwich pourrait être mieux intégrée dans l’offre originale de Starbucks si elle respectait les standards de confection adoptés pour le café. Ainsi, si les baguettes étaient cuites sur place (d’autres chaines le font, comme « Paul » en France), et que les clients pouvaient eux-mêmes choisir un grand nombre de composants de leurs sandwichs, Starbucks resterait cohérent avec sa clientèle, tout en allant concurrencer directement la marque Subway. Les prix seraient les même que chez la concurrence (assez élevé), mais cela permettrait de sélectionner la clientèle, et celle-ci resterait la même dans les boutiques, ce qui éviterait un changement d’âme pour la marque.

4. Accueillir des événements dans les Starbucks

Si l’on considère que faire venir davantage de clients pour des événements spontanés (et les inciter après à revenir dans les boutiques régulièrement) peut faire augmenter la clientèle des magasins, alors il pourrait être bon que les boutiques puissent accueillir des événements locaux aux heure creuses : par exemple, des rencontres artistiques, des dédicaces d’écrivains, des dégustations de cafés seraient autant de rendez-vous intéressants, mais pour autant correspondant avec la clientèle moyenne des Starbucks, et donc n’allant à l’encontre de son idée des magasins.

En rappelant que les Starbucks ont été créés par Jerry Baldwin (professeur d’anglais), Zev Stiegel (professeur d’histoire) et l’écrivain Gordon Bawker, la marque pourrait mettre en avant des événements culturels et littéraires, tout en expliquant que c’est là un retour aux sources. Il y aurait donc de grandes chances que ces événements soient bien accueillis, et donc qu’ils aient l’effet escomptés sans toutefois faire baisser la bonne image de Starbucks.

5. Ouvrir de nouveaux magasins dans des lieux favorables

La direction de Starbucks pourrait ouvrir de nouveaux magasins dans des lieux où la fréquentation correspond à la clientèle habituelle des Starbucks. Ainsi, dans les aéroports, dans les lieux de travail — par exemple, les quartiers d’affaires (où la population est globalement plus riche et plus éduquée, et donc correspond potentiellement à la clientèle de Starbucks) –, ou encore dans les lieux culturels, tels que les complexes de cinémas, les bibliothèques ou encore les quartiers étudiants.

Tout comme les MacDonalds, l’accès à un réseau Wifi doit se faire dans tous les magasins du monde, et doit devenir un argument de visite : on doit pouvoir venir travailler dans un Starbucks avec un environnement de travail calme mais suffisant, informel tout en restant chaleureux.

6. Ouvrir des petits points de vente à emporter

Tout comme la marque Segafredo, Starbucks pourrait ouvrir des points de vente à emporter de café (et produits de restauration) dans des lieux à priori peu habituels pour l’instant (comme les Centres Commerciaux). De cette façon, Starbucks pourrait répandre sa marque, tout en diversifiant ses types de boutiques. Une boutique de vente à emporter sans espace pour déguster sur place serait une vitrine pour les produits (et leur qualité), sans pour autant coûter aussi cher en terme de mise en place et entretien qu’une boutique complète, dont la surface serait beaucoup plus grande à cause de l’espace de tables et chaises à mettre à disposition. Cela permettrait à un grand nombre de clients ne connaissant pas Starbucks d’avoir un premier contact avec les produits et la marque, ce qui favoriserait leur retour ultérieur dans les « vraies » boutiques, et donc serait un moyen supplémentaire de faire de la publicité autour de la marque, tout en restant un vecteur rémunérateur et donc profitable.

Conclusion

Starbucks est une marque connue dans le monde pour la qualité de ses produits autour du café. Cet aspect est fondamental pour relancer la marque. Il faut partir de l’état actuel de la clientèle, la conserver, et lui proposer un ensemble d’autres produits dont elle a le besoin, mais qu’elle va pour l’instant chercher chez d’autres fournisseurs (comme Subway ou le Paradis Du Fruit). Ainsi, il y a là tout une gamme de produits encore inexplorée et qui pourtant semble aller parfaitement avec l’idée de l’entreprise (et la clientèle qu’elle a l’habitude de servir). Ouvrir ses boutiques à des événements culturels (ou dans des lieux culturels), et mettre en place de nouveaux points de vente dans les Centres Commerciaux pourrait faire découvrir la marque à de potentiels nouveaux clients, tout en travaillant le concept d’origine de la marque en l’intégrant physiquement dans des lieux de culture.