Dans le même cadre que mon billet d’hier à propos de Google, j’ai eu à rédiger avec un camarade une note sur la stratégie d’Amazon. Cette note faisait suite à la lecture du document retraçant l’histoire du développement d’Amazon, document émanant de la Harvard Business School. Bref : encore une fois, le contenu de la note est ce que l’on pourrait grossièrement appeler un audit de la stratégie d’Amazon, avec une tentative d’appréciation de ce qui pourrait être fait dans le futur.

Voici le contenu du la note (je ne suis l’auteur que du 2. et 3.).

L’entreprise de commerce électronique Amazon.com a été créée en 1994 par Jeff Bezos. Son secteur de marché se situe au niveau des produits culturels tels que les livres, les CD ou encore les œuvres cinématographiques. Basée à Seattle afin d’être proche des plus gros distributeurs de livres, Amazon.com employait seulement quelques employés en Juillet 1995 lorsque la plate-forme de vente en ligne a été lancée. A partir de ce moment, la société s’est développée en élargissant ses gammes de produits et en mettant un site d’achat « personnalisé » à disposition du client (suggestions, cartes de vœux, etc.). L’intérêt de cette démarche était de croître rapidement en devenant leader sur le marché des sites de vente en ligne. Dès 1998, Amazon.com a commencé à conquérir les marchés internationaux tout en exploitant d’autres types de produits en plus des livres.

D’autres business-models sont étudiés à partir de l’an 2000 notamment ceux permettant à des personnes de revendre des produits (marketplace pour le neuf et l’occasion). Amazon.com prend part à ces projets en tant que fournisseurs de services et propose son expertise technique concernant l’hébergement de ces plates-formes. Dans le même temps, des partenariats dits « donnant-donnant » sont conclus avec plusieurs vendeurs en ligne. Cependant, plusieurs faillites de partenaires ont obligé Amazon.com à réagir. Très vite, la société s’est réorientée vers des vendeurs plus traditionnels désireux de vendre leurs produits sur internet (Toys’R’Us). Cette fois-ci encore, Amazon.com joue le rôle de fournisseurs de services (sans toutefois gérer les stocks du partenaire) et peut exploiter en contrepartie dans d’autres branches (les jouets pour le partenariat avec Toys’R’Us).

1. Amazon doit-elle chercher d’abord la rentabilité, ou continuer à gagner des parts de marché, sans pour autant être rentable ?

La genèse d’Amazon.com a été telle que la rentabilité n’a pas été au rendez-vous dès le début. Cependant, ce fût un choix de son dirigeant, qui a effectué d’importants investissements dans le but de s’étendre rapidement. La mise en place d’une plate-forme à la pointe de la technologie et fortement personnalisée s’est révélée par la suite être un choix judicieux, une fois Amazon.com leader sur son marché. A ceci on peut aussi ajouter la constitution d’une base de connaissances conséquente concernant les préférences des acheteurs. En effet, ces types de données se vendent généralement à prix fort à des publicitaire, mais permettent déjà de prévoir ce que le client pourrait vouloir, et donc lui éviter la phase de recherche, pour lui proposer ce qu’il souhaite avant même qu’il formule ce souhait.

La stratégie d’Amazon était donc pensée à long-terme à savoir : peu de rentabilité voire des pertes durant les premières années d’exploitation avant de remonter la pente pour atteindre le seul de rentabilité.

2. Amazon doit-elle élargir son business model avec des partenariats (comme celui avec Toy’R’us), ou bien doit-elle rester sur son modèle de base ?

Amazon a développé un système de gestion des stocks et de traitement des commandes très performant, et se propose d’en faire profiter d’autres entreprises : pourquoi ne pas leur proposer une gestion complète de leurs stocks et de leurs commandes, mais partant d’un site ecommerce différent ? Amazon gèrerait donc l’intégralité du traitement de la commande, ce qui permettrait à des partenaires n’ayant pas développé de système de vente par correspondance d’en bénéficier, moyennant une commission.

C’est le cas de Toy’R’us, avec qui Amazon avait commencé par vendre les produits directement sur son propre site internet, mais le mélange des produits sur un même site (une même vitrine) a fait que ce système a été abandonné, au profit de la mise en place d’un site internet dédié à Toy’R’us, mais avec un traitement final commun aux deux partenaires.

Amazon a une avance conséquente sur ses concurrents dans la mesure où l’entreprise a déjà un réseau de traitement des commandes (avec des entrepôts localisés sur les différents marchés), ainsi qu’un système très performant (et rapide) d’envoi des commandes. L’entreprise peut donc, a peu de frais, proposer à d’autres acteurs de gérer leur processus de vente par correspondance, ce qui peut constituer un vecteur de rémunération supplémentaire sans pour autant se diversifier directement. C’est donc a priori une bonne chose de continuer ce système, et donc de nouer d’autres partenariats du même type que celui déjà réalisé avec Toy’R’Us.

3. Amazon doit-elle devenir une « marketplace », et donc ouvrir son site internet à d’autres vendeurs ?

Amazon s’est créé une image de marque renvoyant à la qualité du traitement de la commande (produits non abimés et envoyés rapidement) et à des prix très bas. Mais l’entreprise ne peut vendre tous les produits dit culturels, et encore moins depuis que la plateforme a commencé à vendre des produits électroniques. Donc Amazon a choisi de proposer à des vendeurs externes de leur donner une place sur son propre site d’ecommerce pour vendre les produits qu’Amazon ne vends pas. Ceux-ci bénéficieraient d’une grosse visibilité (due à l’énorme trafic d’Amazon), d’un système de paiement ayant la confiance des utilisateurs, ainsi que d’un système de notation de chaque vente, permettant de se créer une identité de vendeur. Bien sûr, Amazon prend une commission sur chaque vente, ce qui lui permet de faire un bénéfice sur une vente, sans même avoir à sa charge le traitement de la commande. C’est une stratégie gagnante sur le long terme, car elle favorise la grande quantité de produits différents sur le site, et donc l’adage selon lequel « on trouve tous les produits sur Amazon », pour une catégorie de produits donnés (les vendeurs externes ne pouvant vendre que les mêmes types de produits que ceux déjà en vente sur Amazon).

Amazon se propose également de donner une place à ces vendeurs externes, également en concurrence avec ses propres produits, avec toutefois quelques limites. Par défaut, quand Amazon est vendeur, la vente se fait avec Amazon, sauf si le client choisit explicitement de passer par un vendeur concurrent. Cela garantit à priori à Amazon de proposer des prix extrêmement compétitifs, même quand la vente ne se fait pas par Amazon, tout en apportant des bénéfices à l’entreprise. Le constat est simple. Devant l’augmentation de la part des ventes effectuées à partir des comparateurs de prix, Amazon sait que si l’entreprise ne propose pas les meilleurs prix pour certains produits (pour une raison ou pour une autre), les clients iront chez la concurrence, moins chère. Donc Amazon fait le choix de proposer quand même les meilleurs prix, même si cela se fait via un autre vendeur qu’Amazon (auquel cas les bénéfices sont moindres), mais cela génère quand même des bénéfices, et surtout, le client reste sur le site d’Amazon, et donc a davantage de chances d’acheter d’autres produits (et donc peut-être d’autres produits vendus, eux, par Amazon) sur le site. Le but est donc de garder le client à tout prix, car cette stratégie est considérée comme meilleure que celle de laisser le client aller voir ailleurs.

Cette stratégie est la bonne, elle est pérenne sur le long terme (Amazon devient une union de différents vendeurs, une véritable « centrale de vente »), et est adaptée à la lutte qui devrait se mener dans les années futures avec l’augmentation de la concurrence et la baisse des marges.